Crise, trésorerie, anesthésie et déni de réalité
La crise due à l'épidémie de Covid 19 a mis à mal la trésorerie de nombreuses sociétés. Face à cette situation qui risque de perdurer, les mesures de soutien du gouvernement ont anesthésié ces entreprises « malades » risquant de différer la prise des mesures qui leur permettraient de sauvegarder à long terme leur santé financière.
La trésorerie
L’entreprise génère de la trésorerie par 3 types d’opérations :
- Ses revenus d’exploitation : l’encaissement de son chiffre d’affaires ;
- La cession d’actif : par exemple la vente d’un immeuble ;
- Des opérations financières : augmentation de capital ou apport des actionnaires en c. c. et emprunts.
L’entreprise consomme de la trésorerie par 3 types d’opérations :
- Ses charges d’exploitation : le paiement des achats, des salaires, des frais généraux ;
- Ses investissements : par exemple l’achat d’un véhicule, d’un équipement ou d’un immeuble ;
- Des opérations financières : versement de dividendes ou remboursements d’emprunt
Lorsque les charges d’exploitation sont supérieures aux revenus d’exploitation, l’entreprise consomme plus de trésorerie qu’elle n’en génère. Pour couvrir ce déficit, jusqu’à ce que la situation s'inverse, l’entreprise a quatre possibilités :
- Piocher dans ses réserves de trésorerie ; mais peu d’entreprises en disposent, notamment les PME, qui sont, dans la grande majorité des cas, sous-capitalisées ;
- Céder des actifs, mais toutes les entreprises n’ont pas d’actifs à céder ;
- Emprunter, si elle est en capacité de le faire, mais c’est une solution temporaire puisque l’entreprise devra rembourser l’emprunt et cela fragilise sa structure financière ;.
- Procéder à une augmentation de capital, avec les risques associés de dilution et de perte d’indépendance.
La crise Covid 19 et l'anesthésie
La crise a été soudaine et violente : depuis mars 2020, un grand nombre d’entreprises réalisent des pertes d’exploitation. Elles consomment donc plus de trésorerie qu’elles n’en génèrent. Et lorsqu’une entreprise n’a plus la trésorerie nécessaire pour assurer la continuité de son exploitation, elle rentre en crise financière.
Or, les chances et la rapidité de sortie de crise augmentent très sérieusement si, dès l’apparition des premiers symptômes, l’entreprise réalise un bon diagnostic et met en œuvre un traitement adapté.
Mais cette année 2020 est très atypique, puisque, face à l’ampleur de la crise, l’État a mis en place, très rapidement, un certain nombre de mesures d’accompagnement dont :
- Le dispositif d’activité partielle qui consiste en la prise en charge par l’Etat d’une partie des salaires
- Le Prêt Garanti par l’Etat, accordé par la banque de l’entreprise, sous certaines conditions
- Le report d’échéances diverses (charges sociales, taxes, impôt divers)
Toutes ces mesures ont eu pour effet de littéralement anesthésier l’entreprise, face aux effets du ralentissement économique sur sa trésorerie. Mais si l’anesthésie supprime la douleur, elle ne soigne pas le malade. Sans traitement adapté, arrivera le moment où l’entreprise ne pourra plus faire face à ses échéances.
À ce moment-là, le dirigeant n’aura plus d’autre choix, pour sauver l’entreprise, que de prendre rapidement des mesures drastiques de restructuration, transformation, réduction des charges (fermeture de site, licenciement, baisse de salaires, réduction des frais généraux, ou cession d’actifs (s’il en reste à vendre), voire de déposer une déclaration de cessation de paiement.
Malheureusement, face à des décisions difficiles à prendre, certains dirigeants enclenchent un mécanisme psychologique de défense : le déni de réalité.
Déni de réalité
Ce déni de réalité, c’est le refus, de la part du dirigeant, de reconnaître tout ou partie de la réalité, vécue comme inacceptable, et donc de continuer à croire que la situation finira par s’arranger, sans avoir à prendre les mesures qui permettraient de l’améliorer réellement.
Ce déni est souvent conforté par le fait que le dirigeant ne dispose pas des outils lui permettant d’avoir de la visibilité sur son exploitation et sa trésorerie.
La visibilité
Comment surmonter le déni de réalité ?
En apportant au dirigeant une méthode, et des outils simples permettant de simuler rapidement et de manière objective, le résultat, le bilan et la trésorerie prévisionnels de son entreprise.
Lorsque ces outils n’ont pas été mis en place, c’est le moment crucial et peut-être la dernière occasion de le faire.
Cette mission courte (une à deux semaines), première étape d'un redressement, est typiquement celle d’un manager de transition.
Note : Bernard TRONEL est spécialisé dans le redressement des entreprises en difficulté financière. Depuis 10 ans il anime la formation « Piloter l’entreprise par le cash » (Les Echos formation). A la suite de la crise des subprimes de 2007 et de la crise de 2008 qui avait suivi, il avait présidé un groupe de travail d’une trentaine d’experts (Avocats, Administrateurs Judiciaires, Magistrats au Tribunal de Commerce, Commissaires aux comptes, etc.) qui a élaboré un guide du « Management des entreprises difficulté financière ». En 2020, ce guide n’a rien perdu de sa pertinence et de son utilité.
