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10 avantages du Management de Transition : #4 L'INDÉPENDANCE

Le management de transition est encore peu utilisé en France, en tout cas beaucoup moins que dans d’autres pays européens. Ceci s’explique par le fait que la grande majorité des dirigeants français ne le connait pas ou n’en perçoit pas les avantages. Et pourtant, les entreprises qui l’ont utilisé une première fois « en redemandent », le plus souvent, très rapidement. Nous vous proposons une série de 10 articles sur les avantages du management de transition. Aujourd'hui, nous allons aborder L'INDÉPENDANCE DU MANAGER.

Le dictionnaire Larousse (www.larousse.fr) en donne la définition suivante : indépendance, « État de quelqu'un qui juge, décide, etc., en toute impartialité, sans se laisser influencer par ses appartenances politiques, religieuses, par des pressions extérieures ou par ses intérêts propres. »

Le manager de transition n’est pas, juridiquement, salarié de l’entreprise dans laquelle il intervient et n’est donc pas dans une relation de subordination, ou sensible à des influences internes. Sa mission est, contractuellement, limitée dans le temps et il sait qu’il n’a pas de futur dans cette entreprise. Sans intérêt personnel et sans futur dans l’entreprise, il a les coudées franches. Il est dans la situation de pouvoir dire ce qu’il pense réellement et faire ce qu’il dit. Il ne va pas cacher / biaiser la réalité pour protéger telle ou telle personne qui pourrait lui être utile dans le temps. Il va se concentrer sur l’analyse objective de la situation, proposer des solutions qui ne seront dictées que par le bon sens, la logique et son expérience. Il va apporter son savoir-faire, managérial et technique (connaissance du secteur, méthodologie d’analyse et de résolution de problèmes, etc.) et l’appliquer à la situation en toute impartialité. Il n’est pas dans une logique de carrière, mais dans une logique de contribution, ce qui est un avantage considérable pour l’entreprise cliente.

Comment Essensys peut-il être certain que les managers de transition qu’il sélectionne seront indépendants, au sens littéral du terme ?

C’est toute la force des processus de sélection conçus et améliorés en continu par Ernst & Young puis Essensys depuis 1992. Le candidat signe une déclaration d’absence de conflit d’intérêts avec les actionnaires/dirigeants et l’entreprise pour laquelle il est pressenti. Il s’engage également à ne pas accepter de contrat de travail de l’entreprise pendant toute la durée de la mission augmentée d’une période de 12 mois. En parallèle, l’entreprise s’engage, à ne pas embaucher le manager de transition, pendant et à l’issue de la mission, sauf clause spécifique (voir ci-dessous). Enfin, les techniques d’interview mises au point par Essensys permettent d’avoir une assurance raisonnable que le manager présenté ne recherche pas un poste fixe.

La question nous est souvent posée : pourra-t-on embaucher le manager à l’issue de la mission ? La réponse de principe est : non, puisque c’est un élément clé de l’indépendance du manager vis-à-vis du client. Il peut malgré tout s’avérer dans l’intérêt des parties de procéder à cette embauche. Dans ce cas, Essensys insère dans les contrats du manager et de l’entreprise une clause précisant que le client se réserve la possibilité d’embaucher le manager. Une telle clause fait disparaître pour l’entreprise cliente l’avantage de l’indépendance.

Premier exemple : un groupe de distribution français dispose de filiales en France, Espagne et Allemagne. Un nouveau Directeur général arrive et découvre rapidement que les 3 filiales achètent les mêmes produits aux mêmes fournisseurs… à des conditions très différentes. Un scénario somme toute assez classique, mais pas toujours simple à régler du fait du poids « politique » de tel ou tel dirigeant (les fameuses « baronnies »). Et, bien sûr, chacun des trois dirigeants revendique les meilleures conditions globales (un sujet assez complexe dans la distribution). Le nouveau DG demande à Essensys un manager de transition pour une mission d’expertise consistant à faire une analyse des conditions d’achat de chacune des filiales par gamme de produits/fournisseur, à les comparer et proposer une solution d’optimisation au niveau du groupe : le pays le mieux placé pour une gamme de produits l’achète pour l’ensemble des 3 filiales. La solution est d’autant plus facile à faire accepter par les dirigeants de filiales que le manager de transition a travaillé de façon très ouverte, en toute indépendance, en dehors des jeux politiques et des querelles de pouvoir internes, et en l’absence de tout conflit d’intérêts.

Deuxième exemple : un groupe de 55 sociétés a des difficultés de trésorerie. Le groupe dispose d’une Direction financière dont le Responsable est un fidèle collaborateur du dirigeant fondateur depuis de très nombreuses années. Le dirigeant demande à Essensys un manager de transition pour une mission d’assistance de direction générale (faire un diagnostic rapide, proposer des solutions, l’assister dans la mise en œuvre). Le manager de transition rencontre les dirigeants de toutes les filiales, procède à un audit rapide de la situation de chacune des sociétés, prépare une situation financière consolidée et fait le constat que le groupe est, de fait, en cessation de paiement. Son Directeur financier le savait, mais n’avait pas osé le dire au dirigeant qui, lui-même, était en plein déni de réalité. L’indépendance du manager lui a donné la liberté d’appeler un chat un chat et de mettre les points sur les i. Ce qui a permis de débloquer la situation et de prendre très vite les bonnes décisions, dont une recapitalisation d’urgence.

Dans ces deux exemples, l’indépendance du manager s’est révélée un avantage-clé puisqu’elle a permis de dénouer rapidement deux situations difficiles.

Pour terminer, je citerais Étienne de La Boétie (Sarlat 1530-Germignan, Médoc, 1563) dans son Discours de la servitude volontaire : 

« Soyez résolus de ne servir plus, et vous serez libres ».

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