10 avantages du Management de Transition : #3 L'OPÉRATIONNALITÉ

Le management de transition est encore peu utilisé en France, en tout cas beaucoup moins que dans d’autres pays européens. Ceci s’explique par le fait que la grande majorité des dirigeants français ne le connait pas ou n’en perçoit pas les avantages. Et pourtant, les entreprises qui l’ont utilisé une première fois « en redemandent », le plus souvent, très rapidement. Nous vous proposons une série de 10 articles sur les avantages du management de transition. Aujourd'hui nous allons traiter d’une des principales valeurs ajoutées du management de transition : L'OPÉRATIONNALITÉ.

Le dictionnaire Larousse (www.larousse.fr) en donne la définition suivante :« Qui est prêt à entrer en activité, à fournir le résultat optimal voulu, à réaliser parfaitement une opération »

Le manager de transition prend, dans la majorité des cas, au pied levé, une fonction hiérarchique en sachant qu’il ne sera présent dans l’entreprise que pour une période de temps limitée à l’issue de laquelle le client attend des résultats concrets, visibles et mesurables.

Pour atteindre ses objectifs, le manager de transition fait, ou valide, rapidement, un diagnostic de la situation, émet des recommandations, propose un plan d’action et, après validation par le client, le met en œuvre. Pour un client, c’est un avantage considérable du Management de transition : le manager de transition ne se contente pas de dire ce qu’il faut faire, il le fait, vite et bien. C’est d’ailleurs la grande différence entre Management de transition et Conseil : un Consultant fait un diagnostic, émet des recommandations et quitte l’entreprise.

Comment Essensys peut-il être certain que les managers de transition qu'il propose vont être opérationnels, au sens littéral du terme ?

C’est toute la force des processus de sélection conçus par Ernst & Young puis Essensys depuis 1992 qui lui permettent aujourd’hui une réelle efficacité. L’analyse du parcours professionnel du manager de transition pour une mission donnée inclut toujours la question suivante : le manager a-t’ il déjà résolu des problèmes similaires à ceux qu’il va être appelé à résoudre en terme de secteur d’activité, de fonction, de taille d’entreprise / volume d’activité, d’environnement et de nature de problème. Ce n’est que si le manager peut répondre positivement à ces questions et expliquer ce qu’il a fait concrètement pour résoudre le problème, qu’il sera retenu pour la mission.

Premier exemple : une entreprise étrangère de distribution (CA 1 Md€) acquiert 3 petites sociétés (CA 40 M€) en France et décide de les fusionner. Vue de l’étranger, l’opération est simple et devrait être rapide. Le groupe a l’habitude des acquisitions / fusions, les sociétés acquises sont petites. Le groupe commence donc par fusionner deux sociétés entre elles mais rien ne va comme prévu. Le client ne connaît ni la culture, ni la législation sociale française ! Le climat social se détériore et ce qui devait prendre quelques semaines n’est pas terminé un an plus tard. Or le groupe a déjà une 4e acquisition en vue. Il faut accélérer et sécuriser. En octobre 2014, le groupe fait appel à Essensys qui met en place rapidement un « Directeur Général intégration » qui a déjà réalisé exactement la même opération. Il a les bons réflexes, connaît les erreurs à ne pas commettre, reprend la situation en main et achève fin novembre 2015 la fusion des trois sociétés dans un climat social apaisé. À l’issue de la mission, le client a demandé à Essensys à ce que le manager démarre une nouvelle mission au poste de « Directeur Général opérationnel » de la société résultant de la fusion.

Deuxième exemple : un groupe se sépare d’une filiale de production, tout en continuant à s’approvisionner auprès de la société cédée. Au fil du temps, le taux de service de l’ex-filiale se dégrade, jusqu’au jour où le groupe lui fait savoir que, si elle ne s’améliore pas, le groupe mettra fin à leur relation or le groupe représente 90% du CA de l’ex-filiale ! En décembre 2015, cette ex-filiale fait appel à Essensys qui met en place en quelques jours un Supply Chain Manager avec pour mission « d’améliorer le planning de production ». Le manager réalise un diagnostic de la fonction planning et découvre que le problème est beaucoup plus large. Il en informe le client et propose très vite un plan d’action qui inclut la fonction planning, mais aussi l’ordonnancement, la maintenance, la production, etc. Le manager sélectionné par Essensys avait vécu une expérience en tous points comparable et, là encore, a eu tout de suite les bons réflexes. La mission est toujours en cours et le client a décidé d'embaucher le manager au terme de celle-ci. 

Dans ces deux exemples, c'est grâce aux expériences opérationnelles antérieures réussies, dans des contextes comparables, par les managers sélectionnés par Essensys, que ces derniers ont pu  « fournir le résultat optimal voulu et réaliser parfaitement les opérations ».

Le management de transition, par son caractère opérationnel, répond ainsi parfaitement au défi que relève l'adage populaire « sans réalisation, une idée n'est qu'un songe ».

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