Management de Transition

Une réponse rapide au besoin temporaire de compétences managériales opérationnelles
Le Management de transition consiste à mettre à la disposition d’une entreprise, dans des délais très courts et pour une durée limitée, un manager opérationnel qui lui apporte des compétences dont elle a besoin pour mettre en œuvre sa stratégie ou faire face à un défi ponctuel. C'est notre spécialité et le coeur de notre métier.

Une solution à forte valeur ajoutée en 3 étapes

1/ Écoute et restitution des besoins

Une mission de management de transition commence par l’expression d’un besoin, le plus souvent par un simple échange téléphonique. Ce premier échange doit permettre de définir :

  • Culture et valeurs de l’entreprise
  • Contexte et enjeux stratégiques de la mission
  • Périmètre du poste à pourvoir 
  • Activités et Chiffres clefs
  • Livrables / calendrier
  • Localisation, durée envisagée de la mission et date de démarrage souhaitée
  • Critères de recherche spécifiques (langues, mobilité, environnement IT etc.)

A l’issue de l’entretien, nous adressons au client une lettre de mission pour nous assurer de la bonne compréhension du besoin.

2/ Identification, présentation et sélection du manager

Pour nos recherches, nous disposons d'une base de données de managers de transition préqualifiés et d’un outil informatique nous permettant de présélectionner très rapidement les managers disponibles répondant aux critères de recherche. Nous pouvons également activer un réseau de dirigeants avec lesquels nous sommes en contact régulier pour compléter notre sélection. Les profils présélectionnés sont examinés en détail pour ne retenir que les candidats les plus proches du profil recherché. Les managers shortlistés sont ensuite contactés pour un entretien préliminaire téléphonique/visioconférence. 

Les managers répondant aux critères sont enfin convoqués pour un entretien en présentiel. Ils signent à cette occasion un engagement de confidentialité, de disponibilité et un accord de présentation. Cet entretien permet de valider l'adéquation du candidat avec la mission : référence professionnelle récente, profil de personnalité, compétence technique et managériale. 

Les profils des managers retenus sont enfin adressés avec le budget correspondant au client qui décidera alors de rencontrer tel ou tel candidat afin de finaliser sa sélection.

3/ Mise en place, accompagnement de la mission. Transmission

Une fois le manager choisi, nous nous mettons d'accord sur les modalités pratiques (transport, hébergement), nous procédons à la signature des contrats de prestations avec le client et le manager de transition. 

Nous préparons avec le client un parcours d'intégration qui va permettre de faciliter et d'accélérer la mise en place de la mission.

Le manager commence la mission par une phase de diagnostic à l'issue de laquelle il produit un rapport d'étonnement et son plan d'action. Nous suivons le déroulement de la mission par des points périodiques avec le manager et le client en vérifiant régulièrement la satisfaction de ce dernier.

À la fin de la mission, nous nous assurons de la bonne transmission des informations et des dossiers au successeur et nous réalisons une enquête de satisfaction auprès du client. 

 

Exemples de missions

  • Directeur de la maintenance
  • Directeur de centre de R&D
  • Réorganisation d'une direction de l’exploitation informatique
  • Transformer un service comptable en véritable direction financière.
  • Remplacer au pied levé un PDG
  • Passer de la présérie à la production industrielle
  • Amélioration de la performance industrielle
  • Fermeture de sites
  • Amélioration de la productivité (PME)
  • Intégration d'acquisitions (Groupe)
  • Mise en place un SAV à l'étranger
  • Transformation d'une direction comptable
  • Directeur de la maintenance

    Secteur : matériaux de construction.
    Chiffres clés  : CA 15 M€ - Effectif : 50
    Contexte : acquisition récente par un grand groupe, forte croissance du marché, pression de l’actionnaire pour augmenter la production, investissement capacitaire en cours, production automatisée, inefficacité du service maintenance, taux de disponibilité des équipements très faible. Pas de GMAO. Feu continu.
    Mission : restructuration du service maintenance, déploiement d’un plan de formation, réduction des temps d’arrêt machines, accompagnement de l’augmentation de capacité.
    Solution : un manager ayant une expertise technique acquise en 40 ans d’expérience de maintenance opérationnelle puis de management d’équipes de maintenance / travaux neufs / sécurité, dans des usines fortement automatisées, dotées d’équipements lourds, en feu continu, manager aguerri, ayant dirigé des équipes de maintenance de plus de 30 personnes et ayant l’expérience de mise en place de GMAO.
    Durée de la mission
     : 6 mois
    Résultat : un service de maintenance réorganisé, des équipes remotivées, plan de formation mis en place, nouveaux équipements installés, taux de disponibilité des lignes de production en forte hausse et surtout un vrai changement d’attitude managériale du directeur industriel.

  • Directeur de centre de R&D

    Secteur : agroalimentaire – centre de recherche et expérimentation en plein champ.
    Chiffres clés  : 4 programmes de R&D - Effectif : de 60 en basse saison à 160 en pleine saison.
    Contexte : démission du Responsable de site – climat social dégradé – difficultés structurelles : organisation, état des installations et équipements, sécurité. Le client veut se donner le temps de recruter sereinement le successeur.
    Solution : un manager de transition chevronné tant au niveau managérial (gestion du changement) qu’au niveau technique (maintenance et investissements).
    Durée de la mission
     : initiale : 6 mois – finale : 14 mois.
    Résultat : Déblocage d’une enveloppe exceptionnelle de 500 K€ pour la sécurisation du site. Plan directeur de développement à 5 ans (activités de R&D et investissements). Nouvelle organisation. Ambiance apaisée avec traitement au cas par cas des sujets sociaux complexes. Amélioration durable des conditions de travail et de sécurité. Nouveaux contrats de maintenance avec des entreprises extérieures. Nouvelle dynamique d’intervention de l’équipe de maintenance interne. Intégration réussie de la nouvelle responsable de site, avec une période de tuilage de 2 mois.

  • Réorganisation d'une direction de l’exploitation informatique

    Secteur : Assurance
    Chiffres clés : CA : 3 Mds €, Actifs gérés : 30 Mds € - Effectif : plus de 3000
    Contexte : Le directeur du département Exploitation informatique (100 personnes), bien que très compétent sur le plan technique, n’a pas su optimiser l’organisation de son service et en a perdu le contrôle. L’entreprise doit trouver très rapidement un manager spécialiste de la gestion du changement.
    Solution : un manager de transition disposant de l’expérience du secteur de l’assurance et de compétences managériales en gestion du changement : réorganisation et accompagnement des équipes.
    Durée de la mission : durée initiale de 6 mois, prolongée de 4 mois
    Résultats : Apaisement des tensions par la mise en place de plus de proximité avec les équipes, d’une plus grande responsabilisation des collaborateurs et d’une nouvelle organisation incluant une réduction du nombre de personnes rapportant au directeur d’exploitation (de 16 à 10). Meilleure écoute managériale, parole plus libre de la part des collaborateurs. Mise en place de formations en management adaptées aux problématiques rencontrées.

  • Transformer un service comptable en véritable direction financière.

    Secteur : Entreprise de Service Numérique
    Chiffres clés : CA 20 M€ - Groupe de 7 sociétés
    Effectifs : 200 personnes
    Contexte : stratégie de croissance accélérée par acquisitions. Evolution de l’activité de régie à projets. Comptabilité externalisée, sauf la saisie. Ni budget, ni prévision de trésorerie, ni reporting mensuel. Clôture annuelle à J+180. 4 logiciels de gestion qui ne communiquent pas. Le groupe frôle en permanence la cessation de paiement.
    Enjeu : mettre en place les moyens d’une croissance solide
    Solution : diagnostic et plan d’action mis en œuvre par un DAF de transition senior à temps partiel (2 à 5 jours/semaine) avec accompagnement d’un associé Essensys.
    Durée de la mission : >18 mois (mission toujours en cours)
    Résultats : système budgétaire mensualisé par filiale et consolidé (Résultat, Bilan, Trésorerie). Comptabilité internalisée. Clôture mensuelle à J+30. Reporting automatisé. Marge par projet. Prévision de trésorerie à un an. Renégociation des lignes de crédit (transformation et augmentation). Simplification juridique. Un ERP en phase de lancement. Personnel comptable et d’exploitation formé à l’utilisation des nouveaux outils et une nouvelle acquisition en vue.

  • Remplacer au pied levé un PDG

    Secteur : négoce de vins
    Contexte : maison familiale, forte notoriété, 50% du CA à l’export, évolution rapide du marché mondial, rentabilité en berne, indisponibilité soudaine du dirigeant.
    Enjeux : reprendre au pied levé la Direction Générale et redresser la rentabilité.
    Solution : un Directeur Général de transition, mandataire social, ayant une culture de PME familiale, une expérience du secteur, une expérience de la conduite opérationnelle du changement, une expérience internationale, la connaissance des circuits de distribution, une expertise dans le positionnement et le développement de marques et offres produits, la maîtrise des processus de restructuration et d’optimisation de réseaux commerciaux, accompagné par un Associé Essensys.
    Durée de la mission : 9 mois.
    Résultat : état des lieux, plan d’action, mise en place d’un comité de direction, réduction des effectifs et charges fixes, réduction des stocks, mise en place reporting mensuel, simplification et repositionnement de l’offre, restructuration de la force commerciale, lancement de la mise en place d’un ERP. En parallèle, un nouveau DG a été recruté par ESSENSYS pour poursuivre le travail.

  • Passer de la présérie à la production industrielle

    Secteur : industrie
    Chiffres clés : CA : 150 K€ - Effectif : 5
    Contexte : start-up créée pour exploiter des brevets révolutionnaires dans le secteur du packaging. Après 12 ans de développement, le produit est au point, la demande explose littéralement, mais l’outil industriel n’a pas suivi (TRG de 30%). L’équipe en place ne dispose pas d’expérience de production industrielle intensive nécessitant un taux d’utilisation et une disponibilité optimum des équipements.
    Enjeu : capacité à faire face à la demande et à générer du cash après 12 ans d’investissement.
    Solution : un « Responsable de la Performance Industrielle et de la Production » en transition, combinant une expertise en amélioration de la performance industrielle et une expertise en conception de machines spéciales.
    Durée de la mission : 3 mois, prolongée (mission toujours en cours).
    Résultat : diagnostic et plan d’action. 49 projets d’amélioration machine initiés, amélioration de l’organisation, des processus (qualité, maintenance, planification, stocks, achats / approvisionnements, gestion de projet / conception mécanique, lean manufacturing, reporting / KPIs, sous-traitance). TRG remonté à > 60%. En parallèle, le personnel a été formé, le cahier des charges d’une nouvelle machine a été établi et le choix du constructeur est en cours.

  • Amélioration de la performance industrielle

    Secteur : transformation de matières premières
    Chiffres clés : CA 160 M€ - Effectif : 250
    Contexte : démission du Responsable maintenance
    Solution : un expert de la maintenance industrielle
    Durée de la mission : initiale 3 mois - effective : 25 mois
    Résultats : reprise en main et remise en ordre de la fonction

  • Fermeture de sites

    Secteur : Électronique
    Chiffres clés : CA 360 M€ - Effectifs : 3 200 personnes
    Contexte : surcapacités de production
    Solution : un expert pour piloter la fermeture des sites en parallèle du transfert de la production
    Durée de la mission : 18 mois
    Résultats : Les PSE sont validés, les documents unilatéraux sont homologués. Les transferts de production sont en cours de finalisation et les dates de fermetures définitives sont fixées

  • Amélioration de la productivité (PME)

    Secteur : construction bois
    Chiffres clés : CA 5 M€ - Effectif 50
    Contexte : acquisition par un groupe d’une société de niche sur marché en croissance – carnet de commandes 9 mois – pertes récurrentes
    Enjeu : arrêter l’hémorragie financière - survie de la société
    Solution : un directeur industriel pour améliorer la performance opérationnelle
    Durée de la mission : 4,5 mois
    Résultat : amélioration de la productivité de l’usine de 40%.

  • Intégration d'acquisitions (Groupe)

    Secteur : distribution - pièces détachées agricoles
    Chiffres clés : 3 sociétés – CA total : 40 M€ – Résultat : pertes – Effectif : 130  
    Contexte :  acquisition par un groupe étranger de 3 petites sociétés – Tentative infructueuse de fusionner les 3 sociétés
    Solution : un Directeur Général, expert en intégration
    Durée de la mission : 23 mois
    Résultat : 3 sociétés fusionnées – résultat passé de perte à profit – croissance du CA sur marché en décroissance – mise en place de la culture du groupe

  • Mise en place un SAV à l'étranger

    Secteur : fabrication d’équipement électriques
    Chiffres clés : CA : 15 M€
    Contexte : la société a livré ses premiers équipements en Chine et aux USA ; la fin de la période de garantie arrive et la société n’a pas mis en place de SAV.
    Solution : un spécialiste du SAV à l’international
    Durée de la mission : 9 mois
    Résultat : SAV mis en place en Chine et aux USA

  • Transformation d'une direction comptable

    Secteur : Services
    Chiffres clés : CA : 3 Mds €
    Contexte : Départ brutal du directeur, ambiance délétère et démotivation de l'équipe, faible efficacité
    Solution : Une directrice comptable, experte consolidation-reporting-fiscalité avec une grande expérience du secteur banque-assurance
    Durée de la mission : 6 mois
    Résultat : Reprise en main de la direction, réduction des délais de production/reporting, diminution de l'absentéisme, clarification des définitions de fonctions, rééquilibrage des taches, formalisation des processus, renforcement du contrôle interne


Nous sommes à votre disposition !

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Témoignages

  • Éric PLATIAU

    Directeur général du groupe ARGOSYN

    « La sélection d'un manager de transition est très différente du recrutement d’un professionnel amené à rester au sein du groupe. Depuis plusieurs années maintenant, nous faisons systématiquement appel à un cabinet et, après avoir testé différentes formules, nous sommes fidèles à ESSENSYS. »

  • Nicolas POTIER

    PDG du Groupe BRUNEAU

    « Par une écoute que j'ai trouvé très fine et très attentive, le Cabinet ESSENSYS est à la fois capable de comprendre très rapidement les situations concrètes dans laquelle se trouve notre entreprise et de trouver les bons profils pour répondre à nos besoins avec la même rapidité. »

Qui ?

Quels managers / Quelles fonctions

Le spectre des fonctions couvertes est très large : toutes les fonctions du Comité de Direction, mais aussi des fonctions spécifiques telles que Directeur de la Communication, Expert informatique, Expert immobilier, DAFDRH, etc.
Enfin certaines missions ne correspondent pas à des attributions de profils standards mais nécéssitent de véritables moutons à cinq pattes : c'est une de nos spécialités !

Pour quoi ?

Quelles missions / problématiques

c'est la solution idéale chaque fois qu’une entreprise ne dispose pas immédiatement en interne des compétences nécessaires à la mise en œuvre de sa stratégie :  •  Continuité opérationnelle. •  Gestion de crise  •  Retournement  •  Gestion de cycle des produits    Gestion de projet  •  Conseils stratégiques COMEX  •  Acquisition et intégration  •  Cession  •  Expertises spécifiques (digitalisation, développement à l’international, coaching)  •  Amélioration des performances opérationnelles

Pour qui ?

Quelles sociétés / quels clients

Nos clients sont des Grands Groupes, des ETI, des PME, des Associations, des Établissements de Santé, des Coopératives, des Mutuelles... de toute taille et tout secteur, en bonne santé ou en difficulté financière, voire en procédures collectives (Sauvegarde – RJ). 

FAQ

Pourquoi faire appel à un cabinet de management de transition ?

Recruter un cadre supérieur fait partie des compétences habituelles d’une Direction des Ressources Humaines. Sélectionner rapidement un manager de transition nécessite une méthode et des outils spécifiques dont elle ne dispose pas souvent. La valeur ajoutée d’Essensys réside dans l’expérience de ses équipes et les processus et outils qui garantissent une prestation rapide répondant aux critères de qualité les plus exigeants.

Contractuellement, comment ça marche ?

Le contrat de Management de transition Essensys est un contrat de prestation de services. Il est flexible tant dans la nature des prestations que sa durée. Le client définit son besoin, Essensys identifie et présente les candidats disponibles sur le marché répondant aux critères du client, puis accompagne la mission. Le client reçoit une facture d’honoraires chaque mois. Simple, efficace, sans surprise.

Qui sont les managers de transition ?

Il y a deux catégories de managers de transition :
• les managers « de » transition qui ont fait le choix d’exercer leur métier de façon indépendante. Il y en a très peu en France (quelques centaines). Ceci s’explique principalement par un esprit entrepreneurial encore assez peu répandu chez les cadres seniors et un système de protection sociale qui favorise bien souvent, calculs faits, l’inactivité plutôt que le travail.
• les managers « en » transition qui sont disponibles à un moment donné de leur carrière et préfèrent travailler dans l’attente de trouver un nouveau poste.
Essensys recherche toujours l’adéquation objective entre les critères de sélection définis par le client et les caractéristiques intrinsèques des candidats, qu’ils soient « de » ou « en » transition.

Quel est le statut juridique du manager de transition ?

Chez Essensys le manager de transition est un prestataire de services. Si le manager est un entrepreneur indépendant, qui exerce en profession libérale ou a créé sa propre structure juridique indépendante, il facture directement à Essensys des honoraires de prestations de services. Sinon, le manager rejoint une société de portage salarial qui facture des honoraires de prestation de services à Essensys.

Quel est le coût d’une mission ?

Le coût d’une mission dépend du coût des managers qualifiés disponibles au moment où le client exprime son besoin, de la durée et la localisation de la mission et des risques pris par le manager.

Peut on arrêter une mission n'importe quand ?

Un des avantages du management de transition est sa flexibilité. La mission démarre toujours par une durée minimum de 3 mois, sauf pour les missions d’expertise qui peuvent avoir une durée plus courte. A l’issue de la durée initiale le Client a l’option de prolonger la mission aussi longtemps qu’il le souhaite, sous réserve de l’accord du manager et avec un préavis en général de 30 jours.

Que se passe-t-il si le manager de transition tombe malade ?

Essensys inclut dans ses prestations le remplacement de tout manager de transition qui deviendrait indisponible pour une période d’une durée supérieure à 15 jours consécutifs.

Quelle différence avec le travail temporaire, le conseil ou le recrutement ?

Le salarié intérimaire bénéficie des mêmes droits que les autres salariés de l'entreprise pendant toute la durée de sa mission. Le consultant fait un diagnostic et préconise des recommandations ; il ne les met pas en œuvre. Le recrutement s’inscrit dans une perspective de moyen terme ; le management de transition est dans une logique d’efficacité opérationnelle immédiate

Puis-je embaucher le manager de transition à l’issue de la mission ?

Le contrat de prestation de service Essensys prévoit que le client peut embaucher le manager à l’issue de la mission, sous certaines conditions. Une des forces du management de transition est l’indépendance du manager qui est dans une logique de contribution et non pas de carrière.

Essensys France a reçu la labellisation Bureau Veritas Certification pour ses prestations en Management de Transition.

En savoir plus

ESSENSYS France est membre fondateur de la Fédération Nationale du Management de Transition – FNMT, créée en 2009.
La Charte d’Ethique et de déontologie de la FNMT prévoit dans son Article V – Qualité : « Le Cabinet de Management de transition doit avoir mis en place des procédures permettant de s’assurer de la qualité des prestations fournies. Les procédures qualité doivent couvrir :
• La phase commerciale
• La négociation des missions
• La sélection du manager
• La réalisation de la mission
• Le transfert des compétences en fin de mission
• Les aspects contractuels (légalité et clarté des contrats avec le client et avec le manager) et administratifs de la mission (facturation, délai de recouvrement, etc.) »
Dans ce cadre, ESSENSYS France a mis en place les procédures lui permettant de respecter la Charte de la FNMT.
Le RÉFÉRENTIEL DE LABELLISATION de la FNMT prévoit des audits externes, réalisés par Bureau Veritas Certification : un audit initial de labellisation, puis un audit de suivi 1 à 12 mois, un audit de suivi 2 à 24 mois et, enfin, un audit de renouvellement tous les 3 ans.
ESSENSYS France a obtenu la labellisation « Bureau Veritas Certification » pour ses prestations en Management de Transition, pour la première fois le 26 avril 2010 et, depuis, a toujours, passé avec succès les audits de suivi et renouvellement.
Le prochain audit de suivi 2 aura lieu en juillet 2021.

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Livre Blanc

Édité par la Fédération Nationale du Management de Transition, le Livre Blanc du Management de Transition dresse un panorama de ce métier.

Histoire

Le management de transition est né, au début des années 1990, d’une constatation de Boer & Croon, un cabinet de Conseil en stratégie hollandais : beaucoup de leurs clients n’avaient pas les compétences managériales opérationnelles pour mettre en œuvre les stratégies qu’il leurs préconisait.

Boer & Crown crée donc un département « Management de transition » dont l’activité consistait à mettre à la disposition de leurs clients des managers opérationnels pour mettre en œuvre les recommandations issues de leurs missions de conseil.

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